Référent·es : et si on organisait aussi le travail collectif ?

À chaque référent, un protocole et une case à cocher dans le contrat d’objectifs

Pourquoi pas ! Le coordonnateur ou la coordonnatrice tente généralement de coordonner un projet ou une équipe. Il ou elle part de ressources qui préexistent et qu’il convient d’articuler, de dynamiser. Le ou la référent·e, lui ou elle, coordonne ce qui lui a été référé : le plus souvent, un ensemble de problèmes qui, eux aussi, préexistent. Il faut ensuite coordonner les référent·es. Et comme on n’y a pas vraiment pensé, on dit que c’est au chef d’établissement de le faire.

Pourquoi pas !

À chaque problème, une priorité, un référent et, parfois, un bout d’IMP ou de Pacte.

Puis plus d’IMP, plus de Pacte… mais toujours un référent. Car les priorités demeurent, et les problèmes aussi.

Puis parfois plus de référent : usé de ne plus savoir à qui référer ce qu’on lui a confié, sans moyens pour agir. Un ou une référent·e qui, dans le même temps, a souvent acquis une conscience accrue de la priorité du sujet et des problèmes sous-jacents. L’usure peut alors se transformer en découragement, en colère, voire en dégoût.

Et parfois, la priorité elle-même finit par ne plus être considérée comme prioritaire.

Restent le problème… et les photocopies des protocoles classées dans un dossier.

Pourquoi pas… ou pourquoi ?

Référer, c’est déjà beaucoup, mais …

Référer, c’est « porter sur », « rapporter ».

On identifie des problèmes. Puis on pressent qu’il convient de les faire remonter, de les mutualiser. Ensuite on repère des personnes ressources. Enfin, on accepte la possibilité de déléguer.

Peut-être même imagine-t-on que cela puisse être les prémices d’une organisation permettant à chacun·e de s’investir dans une partie du tout.

Pourquoi pas.

Mais quelque chose coince.

Premier problème : isoler la prise en charge

La mise en place d’un référent peut générer un isolement dans la prise en charge.

 C’est bon, j’en ai référé au référent…

La case est cochée. Le problème est ailleurs.

Ce n’est sûrement pas pire que l’ignorance. Peut-être pas pire qu’une action désorganisée, menée dans tous les sens.

Il faut bien essayer.

Mais on a déjà essayé.

Et on en voit les limites.

Deuxième problème : Confondre « référent » et « MacGyver »

 C’est toi le référent

Derrière cette interpellation, l’on attend bien plus qu’une référence d’informations. Sous-entendu : « c’est toi qui dois trouver comment débloquer Pronote, caser mon projet dans Adage, t’occuper des élèves qui ne vont pas bien, organiser une médiation, trouver les bons interlocuteurs, comprendre le protocole et, si possible, trouver une solution« .

Ces attentes sont souvent légitimes. Mais le ou la référent·e dispose rarement du pouvoir d’agir correspondant.

Il ou elle n’a pas forcément de ressources à coordonner. Pas d’équipe constituée pour le harcèlement, la santé mentale ou les devoirs faits. Très rarement de temps supplémentaire. Et surtout, il ou elle ne peut pas, à lui ou elle seul·e, répondre à toutes les sollicitations.

L’on raisonne dans un système pyramidal dans lequel on a organisé la remontée des informations. Mais a-t-on organisé la descente ?

Une fois le problème remonté, qui fait quoi ? C’est là que le système s’engorge.

Le référent ne peut pas être à la fois sachant, impulseur, collecteur, initiateur de solutions, coordinateur, médiateur et, parfois, sauveur ou MacGyver.

Il peut parfois endosser plusieurs de ces rôles. Cela fonctionne même… pendant un temps.

Puis cela ne fonctionne plus.

Parce que celui ou celle à qui l’on a référé le problème ne peut pas être, à lui ou elle seul·e, celui ou celle qui le résout.

Troisième problème : les référents finissent par se référer aux mêmes personnes

Souvent, pour donner du sens à son rôle, le ou la référent·e tente d’aller au-delà de ce qui relève strictement de sa mission. Pour penser et agir collectivement, il ou elle cherche à constituer un cercle de collègues avec qui partager, réfléchir. Mettre en œuvre.

Tu veux pas bosser avec moi sur les décrocheurs?

Mais les collègues susceptibles d’aider sont eux-mêmes référents d’autre chose ou déjà très sollicité·es par d’autres référents.

Parce que nous ne sommes pas les seul·es à connaître celles et ceux sur qui l’on peut compter…

À force, les mêmes personnes sont sollicitées pour tout. L’énergie et le temps sont pourtant limités.

On se retrouve alors avec une multitude de référent·es qui gèrent chacun·e, dans leur couloir et avec leur propre protocole, des problématiques parfois très différentes… mais parfois pas si éloignées.

Le ou la référent·e harcèlement, le ou la référent·e décrochage, le ou la référent·e santé mentale cherchent chacun de leur côté des collègues pour les aider à repérer, écouter, recevoir, accompagner.

Alors qu’ils et elles pourraient parfois partager des ressources, des formations, des outils et surtout… des espaces-temps pour penser ensemble.

Et si l’on mutualisait d’abord ce qui peut l’être ?

Prenons les « signaux faibles ».

L’expression est désormais largement utilisée pour désigner ce qu’il faudrait apprendre à repérer chez les jeunes : changement de comportement, isolement, absentéisme, retrait, conflit, mal-être…

Mais pourquoi réserver cette attention à quelques référent·es ?

Ne pourrait-elle pas devenir une compétence partagée par l’ensemble des personnels : enseignant·es, AED, personnels administratifs, agents, personnels sociaux et de santé… chacun dans son rôle et dans ses limites ?

Apprendre à observer, à écouter et à ne pas banaliser. Puis ensuite, en référer.

Car le fait qu’un adulte repère quelque chose ne signifie pas qu’il doit lui-même déterminer s’il s’agit de harcèlement, de décrochage, d’une problématique familiale, d’un conflit amical, d’un chagrin ou de toute autre difficulté.

Ce travail peut ensuite être partagé.

L’équipe peut décider de ce qui est pertinent : une action à l’échelle d’une classe, d’un niveau, d’un petit groupe, d’une équipe, voire d’un groupe plus large.

Autrement dit, le référent pourrait redevenir un point d’appui dans une organisation collective, plutôt que le point d’arrivée de tous les problèmes.

Des logiques similaires avec « les projets »

Prenons l’exemple d’un projet école-collège dans le cadre d’une Cité éducative.

Le coordonnateur de cité éducative coordonne le projet. Un coordonnateur d’école coordonne parfois le même projet. Un coordonnateur du réseau écoles-collège peut également être sollicité.

Trois personnes, trois dossiers, trois calendriers, trois espaces de validation… Projet qui par ailleurs ne sera pas concrètement réalisé par l’une de ces personnes.

Il ne serait peut-être pourtant pas si compliqué de partir de la question inverse :

De quoi avons-nous réellement besoin pour penser, décider, valider et mener ce projet ?

Cela éviterait peut-être quelques dossiers qui seront classés à peine validés.

Et si le problème était moins le manque de référent·es que le manque de collectifs ?

Il ne s’agit évidemment pas de supprimer tous les référents et coordonateurs.

En effet, il est utile d’avoir des personnes ressources. Il est utile d’identifier des compétences, des interlocuteurs, des points d’appui, de centraliser certaines informations.

Mais une personne ressource n’est pas une personne qui porte seule le problème.

Et un protocole ne constitue pas, à lui seul, une organisation.

Si nous voulons réellement agir sur le harcèlement, le décrochage, la santé mentale, les relations avec les familles, le handicap ou tant d’autres sujets, il nous faut sans doute moins penser en termes d’addition de missions individuelles et davantage en termes de capacité collective à observer et agir.

Cela suppose du temps. Des espaces pour se parler, des responsabilités clairement distribuées, des ressources accessibles. Des formations qui puissent bénéficier au plus grand nombre. Et des collectifs capables de décider ensemble du travail à faire.

Pas de solution miracle, donc.

Mais avant qu’il ne reste plus, dans nos établissements, que des problèmes chez les jeunes et des référent·es isolé·es, surbooké·es et épuisé·es, il serait peut-être temps de se pencher sur la question.

Comment organiser non seulement la remontée des problèmes, mais aussi leur prise en charge collective ?

C’est peut-être là que se joue une partie de notre capacité à redonner du pouvoir d’agir aux personnels.

Et, avec lui, un peu de sens au travail.