Le CHCST a demandé une expertise du projet NUN (Nouvelle Université à Nantes) par un cabinet extérieur. Cette expertise vient d’arriver à son terme et une première présentation des conclusions a été faite lors d’un comité de pilotage, une seconde devant le CHSCT et le CT.
Ce qui a été expertisé dans le projet NUN (Nouvelle Université à Nantes)
La somme allouée par la présidence ne permettait d’expertiser que quelques services, le Copil a essayé d’en choisir qui soient représentatifs des difficultés présentes et/ou à venir :
- La direction de l’UFR sciences
- Le service maintenance-logistique du Pôle Tertre
- Le service financier de proximité de LLSHS
Les experts ont rencontré, individuellement et/ou collectivement, des agents de ces services, à tous les niveaux de responsabilité. Leur travail consistait à repérer la réalité du travail actuel, établir un constat de l’existant. Ils ont aussi essayé de faire émerger les effets prévisibles de la NUN sur le travail réel .
Quels résultats émergent ?
L’état de la prévention à l’université de Nantes
Le premier élément qui est pointé est la difficulté à analyser les accidents du travail et maladies professionnelles, ça renvoie bien sûr à l’état de la médecine du travail. Le médecin de prévention de l’université vient d’obtenir une dérogation pour exercer au delà de 67 ans, faute de trouver un remplaçant nous dit on … La prévention des Risques Psycho-Sociaux n’est pas non plus documentée.
Des constats transversaux
Puis arrivent trois « constats transversaux », c’est-à-dire communs aux différents services :
Des processus auto-entretenus de création et de diffusion de la surcharge
Le cercle vicieux qui les alimente est détaillé :
On y reconnait évidemment des choses que nous vivons tous les jours, la formalisation de leur articulation rend cependant le processus visible.
Une difficulté à diagnostiquer et à traiter les causes racines des processus en jeu
Une fragilisation des conditions de réalisation du travail individuel et collectif
Ils insistent ensuite sur la nécessité de penser « l’entre deux », toute cette période où on n’est plus dans la situation actuelle mais pas encore à l’objectif annoncé (la « cible » en langage NUN).
Après avoir rappelé les valeurs affichées pour la NUN, unité, subsidiarité, solidarité, ils constatent un « déficit d’information et d’implication des échelons intermédiaires d’encadrement »[1].
Ils pointent la « nécessité d’aller voir au plus près du terrain pour identifier les Besoins des situations réelles » ce qui amènera à adapter les objectifs cibles dans des allers et retours entre acteurs.
Analyse d’un service mutualisé : le SFP LLSHS[2]
Arrive alors l’analyse détaillée d’un service mutualisé qui illustre à partir d’exemples très concrets les constats précédents. Y sont notamment pointées :
- les conditions matérielles concrètes : organisation des bureaux en fonction du travail réel du service,
- Les compétences réellement disponibles,
- Les données et le temps disponibles.
Mais aussi et surtout tout le travail, souvent invisible et non comptabilisé, de construction et d’entretien des relations avec les autres acteurs, des relations humaines et pas seulement des échanges de mails ou de notes de services.
Un focus particulier est fait sur les prises d’initiatives qui ont lieu dans les services et sur les conditions nécessaires pour qu’elles puissent être pérennisées, diffusées. Dit autrement pour que chacun ne réinvente pas l’eau tiède dans son coin.
La suite du projet NUN
Un prestataire extérieur a été retenu, deux personnes dédiées ont été embauchées au service RH. Comment vont-ils intervenir ?
Les experts notent comme point de vigilance, l’écart entre le travail prescrit et le travail réel :
Principal enjeu pour la suite du projet
Identifier les besoins d’aujourd’hui et projeter ceux de demain
Si l’organisation cible est élaborée et déployée en dehors des réels besoins du terrain et sans implication active des personnes concernées :
- Aucune chance de correctement prendre en compte les futurs réels besoins du travail.
- Risques majeurs : Santé / Qualité de Service.
Les recommandations des experts
Les experts émettent en conclusion quatre recommandations :
Les bonnes données d’entrée, l’ADN du terrain
Partir de l’analyse des situations de travail réelles
Cela ne peut pas se faire sans temps dédié ni accompagnement
Un processus d’expérimentation
Engager des expérimentations progressives …/… en contextes réels et variés
Cela signifie de ne pas se limiter aux seuls services identifiés actuellement et aux situations théoriques favorables.
Un Dispositif de Capitalisation/Transfert
pour sécuriser/valoriser les expérimentations.
Des besoins incontournables : Un pilotage d’ensemble, une planification/programmation et surtout : apporter des réponses concrètes aux besoins identifiés, à partir d’une analyse au plus près du terrain
Un développement intégré de La Prévention
Créer et intégrer un observatoire des pratiques
Que fait-on maintenant ?
Un retour sera fait aux personnels qui ont participé à l’expertise courant avril.
Le CHSCT va maintenant décider ce qu’il fait de cette expertise et quelles préconisations il va voter.
La position du Sgen quant à cette expertise
Ce travail d’expertise s’appuie sur le « ici et maintenant » des réalités du travail actuelles, sans NUN donc. Elles ne sont pas partout idylliques, loin s’en faut ! Cette expertise le montre.
Nous ne partageons pas le procès d’intention fait aux experts par certaines organisations « de partir de l’hypothèse que le projet de la NUN se ferait et de chercher des manières pour qu’il, se fasse le mieux possible ».
Serions-nous devenus favorables à la NUN ?
Non, bien sûr ! Nous avons dit et répété à chaque fois que nous le pouvions notre opposition à ce projet pensé par et pour les « chefs ».
La NUN avance et nous ne voyons pas, dans l’état actuel de la situation, sur quel rapport de forces on pourrait s’appuyer pour l’en empêcher ? A part une guerre des chefs ou un changement de gouvernement, il semble peu probable qu’elle ne se mette pas en place.
Nous allons donc essayer de profiter de cette expertise pour recueillir les réalités du travail et tenter de les améliorer. Sans naïveté sur les tentatives d’instrumentalisation de la présidence, nous pensons que c’est un outil que nous pourrons utiliser pour défendre les personnels.
Donner du sens, partir des réalités de terrain, écouter les agents pour améliorer les conditions de leur travail et la qualité du service public, c’est le rôle d’une organisation syndicale.
Concrètement cette expertise, qu’en faire ?
Nous partageons les constats énoncés au début, nous le savions déjà, mais c’est maintenant documenté à partir de situations réelles et formalisées. La présidence ne pourra pas dire qu’elle ne savait pas.
Nous voyons aussi que la pseudo « co-construction » tant vantée par la présidence ne se retrouve pas dans les services. Peut être devrait-on plutôt écrire « ventée » ?
Les experts disent prudemment, que les conclusions de l’analyse du SFP pourraient probablement être transposables ailleurs, ce sera intéressant de voir ce qu’en disent les collègues des autres services.
Le terme d’expérimentation pose un problème, en effet la NUN nous est présentée comme une expérimentation de 7 ans (ou 10 selon les versions) ce qui est évidemment une escroquerie intellectuelle.
L’expérimentation dont parlent les experts est limitée, progressive, évaluée et rétroagit avec les objectifs généraux fixés. Toutes choses que l’on a n’a pas vues dans le projet NUN.
Attention donc à ne pas nous laisser embarquer par la novlangue !
Les experts indiquent que ces expérimentations nécessitent l’engagement des personnels, les constats montrent que ce n’est pas le cas actuellement.
Que fait – ou va faire – la présidence pour cela ? Lors du Copil a été évoquée la question du remplacement effectif des collègues qui participent aux travaux, nous attendons un engagement clair de la présidence à ce propos.
Autre besoin énoncé : un calendrier bien plus précis des services et personnels concernés par les réorganisations pour donner des perspectives claires aux agents. Quel engagement précis la présidence prend-elle à ce sujet ?
L’université a mandaté un cabinet pour « accompagner le changement », quelle mission précise lui a été confiée ? Nombre des recommandations des experts concernent leur travail d’accompagnement et celui des personnels recrutés en RH, comment seront-elles prises en compte et intégrées à leur travail ?
Nous attendons sur ce point des réponses précises et pas seulement de la novlangue administrativo-managériale. Lire à ce sujet l’article dans Libération[1] à propos du livre de Sylviane Perragin « Le salaire de la peine ».
[1] https://www.liberation.fr/debats/2019/04/24/sylvaine-perragin-l-obligation-d-etre-heureux-au-travail-fera-bientot-partie-des-objectifs-a-atteind_1723161
[1] les textes en itallique sont des citations extraites de la présentation des experts
[2] Service financier de proximité du pôle LLSHS